小红书的第一个办公室藏身在旧上海法租界一条梧桐大道边上的一间民房里，不远处久负盛名的衡山路上掩藏着各种酒吧、画廊和外观不起眼却时常让人惊艳的小餐厅，若要说起上海最小资的地方，衡山路和新天地也许是当仁不让的两个候选，而两年半后的小红书恰恰就落户于新天地。
“我们藏在其中一栋里面开创自己的小天地，里面装点了艺术家的画作，工业Loft风格的射灯和Nespresso的咖啡机，当然每个人都少不了企鹅UI设计同款大屏幕。”
很快，我们的服务器就“垮”了
在公司还只有十几个人的时候，Charlwin(小红书创始人兼CEO)在看完《精益创业》后给每个人都买了一本，于是我们认识了“MVP(Minimal Viable Product，最小可行化产品)“，并将此奉为我们的产品开发准则。
我们最早期的产品是将达人撰写的“购物攻略”整理成PDF放到官网上让人下载，现在看来产品有两个很明显的问题，首先，时效性不强，PDF生成后有任何变化想修改非常困难，其次，虽然当时移动互联网还未像今天这样红到发紫，但是很明显PC端的流量已经很乏力，而且我们的内容也不能仅限于PC端可获得。
针对这些问题，我们开始做UGC(用户生成内容)的尝试。大多数人接触小红书都是通过“购物笔记”，而事实上在“购物攻略”和“购物笔记”之间我们还开发过一个PC网页端的产品叫“购物经验”，是一种用户将购物信息写成长文展现的形式。
在开发完“购物经验”上线的第二天，Charlwin摇着我的肩膀说，“陆老师，快，我要发现，我要发现”，他口中的“发现”就是后来一发不可收拾的“购物笔记”。
事实上，开发PC端的“购物经验”和“购物笔记”一共只花了我3天时间，而在底层数据准备好之后，移植到移动端也只有若干天时间，我们就这样拥有了一个mobile端的UGC产品。
记得在购物笔记上线前我还问Charlwin，“你是觉得‘发现’一定会比‘经验’好么?”Charlwin用了很肯定的语气说，“那当然了”。
购物笔记上线后，我们对它倾注了极大的精力。我们以几乎一周一个版本的速度迭代，因为我们都确信，只有跑的足够快，才有不断试错的可能。
不久之后2014年的春节就要到来，我们期望在春节前能有一个拥有足够信心的产品，于是CEO Charlwin，PM邓爸，iOS工程师老朱加上设计师Tia还有我，我们几个人一起开始一段日以继夜的开发和优化过程。
一位用户来到我们办公室看望我们，事后她说，“被你们吓了一跳，每个人都顶着乱糟糟的头发和一张缺少睡眠而皮肤蜡黄的脸”。
那段日子里，我和老朱时常工作到凌晨五点，然后一起到复兴中路宝庆路路口的那家面馆点一碗拉面，心满意足的吃完后各自打车回家，然后在午饭前返回公司，如此往复。
幸运的是，我们完成了所有计划中的Feature，在春节前顺利上线。春节期间我们的新增用户呈现了直线式的增长，由于缺乏处理并发的经验，我们的服务器在春节后上班的第二天就宣告“垮”掉，这成为了我们的一个幸福的烦恼。以至于当以后我们业务平稳，服务器毫无压力一段时间后，Charlwin就会开玩笑说，“服务器怎么还没垮掉?”
除了服务器的压力外，我们遇到了另一个严峻的问题。
我们是在不知不觉中成为行业领先者的，之前的MVP准则可以帮我们解决一部分产品方面尝试的问题，然而“购物笔记”作为一个社区属性的产品，在社区运营上我们更缺乏可以借鉴的经验。
在购物笔记上线初，社区就进入了一批高质量的用户，有一位超级用户的内容甚至一度占到了我们总体流量的近四分之一。我们基于她的影响力做了很多产品的调整，一方面我们觉得一位用户独大的情形并不是一种良性的发展方式，另一方面我们又担心限制她会导致社区活跃度的下降。
直到有一天，这位用户被人曝光伪造了她的名媛身份，笔记也全是盗了图，而在事发前我们完全没有怀疑过这位用户的身份会有问题，在初期采取了错误的压制举报的手段，一时间我们的用户纷纷质疑这位超级用户是我们找来的托，我们被推到了风口浪尖上。
我们很委屈，但我们知道无论如何解释都很苍白。有小伙伴说，Charlwin像是在公司的沙发上躺了一夜，我们所有人都觉得似乎一夜间他苍老了很多。
然而我们不得不冷静下来，在召集所有人开了一个简短的会议后，我们出台了社区管理条例，并将这位用户有直接盗图证据的笔记删除。当时每日的新增用户数量还是很大，我们努力让每一位不知情的新用户不会被卷入其中，将影响范围缩小到最小的可能，好在最终社区的活跃度经过短暂小幅度的下滑后很快恢复到了原来的水平。
出人意料的是，由于超级用户不再存在，社区呈现出了一股“百家争鸣”的态势，高质量笔记层出不穷，小红书用户的社区文化第一次得到沉淀。这是我当时有所期待，而真正发生时却很意外的事情。
90%的商品都在开卖1小时后售罄
和社区的成功类似，电商系统“福利社”的出现也是我们不断试错的结果。
2014年的夏天开始，我们面对社区日益增长的“看得到买不到”的呼声开始做一些努力。在自营和做平台的选择上，我们先选了后者。彼时我们之前的设计师由于个人原因选择了离职，我们突然发现，团队里没有一位真正的设计师了!
于是PM邓爸承担起了一部分设计师的工作，而在实现产品原型时，我和iOS工程师老朱各自决定UI的设计，我们只想快速做出原型，并没有因为缺少设计师而停下脚步。
我们开发了一款叫“海外微店”的app，期望商家可以使用它来快速发布一些商品分享到社交平台，我们甚至没有接入支付、下单等环节，当用户看到感兴趣的商品时，可以点击页面上的“联系卖家”按钮，上面会弹出卖家填写的微信号，方便他们自行联系。
这是一款Minimum到极致的实验性产品，我们以此积累了一些卖家，在做了筛选后，将少数卖家接入了购物笔记。此后，我开始开发下单和支付等流程。
我并不知道Charlwin和邓爸在思考这个问题的真正想法是什么，我的想法是不论我们走自营还是平台的方式，一旦我们打通整个交易流程，那么下一步既可以开放给卖家，也可以完全我们自己使用，因为我们和普通的卖家的区别，无非是商品是由谁来发布和谁来管理的区别而已。于是在开发的时候我就是基于这个原则，既保留支持普通卖家的可行性，也支持官方卖家自营的方式。
果然很快我们就迈出了尝试自营的脚步。在开卖第一天，交易系统甚至简陋到1样产品10件库存都不能顺利卖完，卖掉了4个后系统就挂了。“其中一个还是我下的单”，Charlwin说。但是系统稳定后，每天我们准备的90%的库存都会在开放购买1个小时后售罄，和当初购物笔记上线时的感觉一样，我隐约觉得又一个正确的方向被我们找到了。
关于创业的战略，傅盛有一个三段论：预测-破局点-All in。
我们的自营电商“福利社”的上线后的表现让我觉得这就是一个破局点，而我很快看到了我们All in的行动。在人力极其有限的情况下，我们尽可能保持社区的稳定运营，剩下的力量都重点往福利社倾斜。我们很快对接完成了第一个专业仓库，之后马上是第二个、第三个……以后的故事可能我们已经让更多的人知道了。
但鲜为人知的是，在福利社起先的开发工作中，整个ERP系统除了商品和下单流程的前端展现部分，其他环节都只有我一个人。自己接收产品需求，梳理产品需求，然后把它用代码写出来。
一时间我成了公司最忙的人，福利社的同事们纷纷来找我，提出他们需要的种种功能要求，在我几乎不堪重负的时候Charlwin安排了另一位PM来协助我，接收需求方面的压力才有所缓解。
当时整个福利社后端的业务一片空白，每一个问题看上去都急需解决，我如同打了鸡血一般，没日没夜的完成着一个又一个模块的开发，包含对接支付平台、SKU管理、商品管理、订单管理、采购模块、销售计划、售后管理以及对接线下的仓库管理系统等等。
我对接收的需求态度很强硬，很多时候都是在按自己的理解实现这套ERP系统，而好在我满足了福利社同事的绝大部分要求，自己决定做的东西又足够好用，这种自由权得以一直维持下去。
有次Charlwin从北京出差回来，问我们，“你们知道XX公司有多少工程师开发ERP系统么?”XX公司是一家已经相对成熟的电商创业公司。然后他笑了一下说。
“20个。而我们只有老陆一个。”
开抢10秒后，我们才发现，被黑了
在看到福利社系统日趋稳定后，我的意志却不经意间松懈下来，而事实证明，当你掉以轻心的时候，现实很快就会来踢你的屁股。
在“6.6周年庆”大促的前一个星期，Charlwin来找我说觉得整个大促的氛围还是缺少爆点，“你之前做的秒杀能不能重新上线?”我想了一下便回答，“稍微改一下，应该就没问题了”。“那好，你顺便把中奖名单公布在页面上吧，增加信任度”，Charlwin顺便还提了这个需求。
事实上从2014年的10月开始，我们就上线了秒杀系统，那段时间每日都会有10个商品1元抢购，那时候系统就经常崩溃，而我们在研究了各大电商的秒杀系统后，借鉴了很多思想对它做了优化，之后就一直平稳运行着。
而在秒杀系统下线3个月后，Charlwin再度向我提起这个系统，我的潜意识里觉得一个稳定了好几个月的系统不会有问题，更何况这段时间内我的技术也得到了进步，再度优化后一定会万无一失。
于是得到了我的保证后，Marketing迅速跟进开始为爆点十足的“Apple watch 66元秒杀”活动造势。预见到暴涨的流量，我当时始终在提高系统接口的性能，而对内心深处有所顾虑的“安全性”采取了略有侥幸心理的回避，“之前那么久都没有发生任何事故，我们不会受到恶意攻击的”，我这样安慰自己。
2015年6月6日的凌晨1点-我们的Apple watch秒杀活动开始的时间很快到来。仅10秒过后，秒杀结果公布，我的系统让我们第二次陷入舆论风波——开奖的6个用户显示都是同一个头像，同一个ID，显然，我们被黑了。但是用户并不这么认为，他们认为是我们自导自演了这出滑稽戏。
“玩不起就不要玩”，我们的官方微博被这样的质疑声淹没。
我很愤怒，但是更多的是悔恨。我放过了那个可能的漏洞，让黑客得以提前进入排队系统，然后他只需要在秒杀开始的瞬间，用程序发出大量的秒杀请求就可以成功获得商品，甚至我都没有处理好并发，让一个用户可以秒杀成功6次。
为了优化秒杀系统，我已经有一个星期几乎没怎么合眼，发生了这样的事故后，我不得不承认我处于一种身心都崩塌的状态。而另一方面缓存系统也出了问题，导致交易系统和用户系统都产生了大混乱，我们整个技术team的所有人都几近崩溃。
Miranda(小红书联合创始人)站了出来稳定军心，她向我们宣布他们会立刻发出告示宣布这次秒杀无效，并且在第二天重新开启一场秒杀，奖品数量增加到10个。
于是我面临一个挑战，在明天秒杀开始的之前，几乎要重新开发一套秒杀系统。极度的悲愤和疲倦同时向我袭来，我带上了耳机，期望它能给我带来一点支持。期间我几度体力不支就要昏睡过去，但在睡着的瞬间又会马上醒过来，强迫自己继续开发。
就这样在天亮的时候，我终于填补修复了所有漏洞，并且做了一个反黑客系统来监测攻击请求。重新开启的秒杀活动前夕，死盯着电脑屏幕的我感觉到自己在颤抖，而在秒杀结果终于成功产生后，我听到了来自同事们的欢呼声，我们所有人背负的巨大压力终于得到了缓解，而我的自信心也终于得到了救赎。
这是一次惨痛的教训，从此我再也不敢轻视任何一个小的问题，哪怕它再怎么看上去是安全的。
3个产品，单日带来10万新增
在2015年的5月，Charlwin问我是否愿意去尝试一个新的领域，此时来自于Stanford的工程师俊豪已经加入我们，具备了让我离开福利社的基矗Charlwin和我聊了很久他想让我去做Growth的原因，每个公司发展到现阶段，都会面临用户增长的问题，而他需要一个具有Product Sense的工程师来主导这个项目。
其实我并没有思考很久就答应了他，因为之前两年的经历让我十分信服他做出的判断。尽管离开福利社可能意味着放弃很多东西，在那里我获得了不错的成就，个人声誉也在一个巅峰期，在更多的工程师补充进来后，也可能很快承担起一个leader的角色。但我没怎么想就做好决定了，开拓疆土对我来说是一个很大的诱惑。
Charlwin让我回去好好想一想再答复他，而我说，“我相信你，我加入。”这和我当初加入小红书的时候如出一辙。
我们组建了第一期的Growth Team，由Charlwin亲自带领着我，设计师一凡和前端工程师奇源，在公司对面的SOHO 3Q租了一个小房间进行封闭式开发。
我们的第一个目标是用产品增长的手段，在不依赖市场投入的情况下获取尽可能多的用户。Charlwin和邓爸构思了几个最初的产品，比如红包和优惠码，我们就以几乎一周一个的速度上线。
这些产品直到现在还在每天贡献着固定的增长流量，而由于是用户自发的传播，获取的成本又很低，在2015年底的“红色星期五”大促期间，仅是其中3个项目就取得了单日10万用户新增的成绩。
而最近我们开始认真研究Growth的理论，用户获取只是Growth的一部分，但是如何让更多的用户留下来，以及如何唤起沉默的用户成为了下一个更重要的方向。
我们从很多硅谷的公司中取经，Facebook、Instagram、Pinterest、Airbnb等等都成了我们学习的对象，在定下以提高MAU(月度活跃用户)为目标的基调后，我们首先开始研究MAU的模型。是的，直到不久前我们才弄懂我们的MAU组成，于是诸如Activation、Resurrection、Retained、Churn、Dormant等等诸如此类的词汇开始从我们嘴中频繁出现，对我来说当初懵懵懂懂从事的Growth终于开始浮现出冰山下的真相。
从偶遇小红书到经历社区、电商和如今的Growth Team，已经两年半的光阴，超过我之前呆过的所有公司的总和。
我是一个不安分的人，却最终遇到了让我安分下来的小红书。因为这里有太多的困难值得去挑战了，如果说之前的社区和电商尚且让我感到从容与按部就班，如今的Growth Team却让我逐渐感受到能力的天花板，因为这里要求更敏锐的产品嗅觉和数据直觉，而我也不再能一个人完成所有端到端的开发工作，因为这里提出了更高更全面的技术要求。
只是面临这一切，感到的兴奋感恐怕是多于畏惧，在这里经历的一切，都像是早已把冒险和信心镌刻进灵魂里，只要我们相信，我们都将不可阻挡。
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