家乐福：走出“十字路口”
家乐福（Carrefour）在法语中的意思是“十字路口”。
自1995年进入大陆市场以来，人流密集的“十字路口”成为家乐福选址的第一准则。在之后很长一段时间内，家乐福在繁华商圈迎接来自四面八方的消费者。据统计，仅仅2004年一年，就有2亿人光顾家乐福门店，家乐福因此被媒体评为“在华最具影响力企业”。
但是随着移动互联网时代的到来，作为实体零售巨头的家乐福不可避免受到冲击，站在“十字路口”略显彷徨，甚至连续7年亏损。
这一情况在去年夏天得以改变。在被苏宁易购收购后，家乐福加速推进数字化转型，到家服务能力不断提升。今年2月，家乐福到家业务订单增长412%，成为疫情期间社区居民“米袋子”“菜篮子”最可靠的供应基地。
3月12日，苏宁家乐福宣布“福社圈”到家服务升级计划，其到家服务已经覆盖全国51个城市的35万个社区，可为用户提供“3公里1小时达”、“10公里半日达”和“最高一日三送”多种时效的到家服务。与此同时，“福社圈”的“随时会员”还能享受特惠商品优先购、会员专属爆款商品等多重福利。
在被收购半年后，苏宁家乐福已然蜕变成一个线上线下融合、到家到店兼长的智慧零售服务商。这个大卖场业态的先行者，终于走出“十字路口”。
处在 “ 十字 路口”的 家乐福
2019年6月23日，苏宁易购出资48亿元收购家乐福中国80%股份的消息正式官宣。
外界对于家乐福中国被并购并不意外。受电商冲击，包括家乐福、沃尔玛等国际巨头在内的大型商超这些年日子并不好过。2009年，家乐福在中国的业绩开始下滑。2013年，沃尔玛一度密集关店。
面对前所未有的变局，家乐福也曾想过改变命运。近年来，家乐福在中国进行过许多尝试，例如在福州开设数十家易家福便利店；搭建家乐福网上商城；在北京、上海、深圳等地试水O2O送货上门；在武汉开设新型门店“极鲜工坊”；改造门店以购物中心模式运作，计划3年内让65%的租赁面积变为餐饮、娱乐等体验式业态。
然而这些努力并没能改变家乐福的被动局面。与本土科技巨头结盟，借助外力推动企业转型升级，成为家乐福的理性之选。
是谁 抢了 大卖场 的生意？
家乐福从当年的火爆到近年陷入被动，首先需要想明白的一个问题：是谁抢了大卖场的生意？
回答这个问题，不妨从我们自身经验出发。如果你想买一根充电线、一个发圈，名创优品、NOME是性价比不错的选择；想要买生鲜，可以在每日优鲜下单，盒马的到家服务也很方便；想要买一盒酸奶，楼下便利店最方便；如果需要更全的商品，你可以去天猫、苏宁易购等大型综合平台挑选，东西应有尽有，一站式购齐还可送货到家。
对比之后我们发现，像家乐福、沃尔玛这样的大型实体商超，其所有主营品类都有来自线上或线下的成熟替代品，这背后正是流量去中心化的结果。
在以往传统的中心化零售场景中，人货场之间的界限是清晰分明的，消费者要买东西就得去超市，去菜市场，这是人找货的逻辑。
随着流量去中心化，零售的人货场被彻底重构。零售的场景变得去中心化，商品信息也呈现出多样性、碎片化的特征，它可以通过社交渠道甚至线上直播和短视频触达用户，这就变成了货找人的逻辑。
家乐福因大卖场而兴，本是站在繁华商圈的流量中心，如今却面临流量去中心化的挑战。如果继续固守“十字路口”不求改变，只会越来越不合时宜。
家乐福 的 进化 ： 更近、更快、更智慧
从去年9月正式交割算起，家乐福加入苏宁只有五个多月，但变化是显而易见的。
在2月25日举行的分析师电话会上，苏宁家乐福CEO田睿披露，2019年第四季度，苏宁家乐福首次实现7年来单季度盈利。在疫情考验下，苏宁家乐福到家业务能力有了质的提升，2月份到家业务订单增长412%。
田睿认为，这既是家乐福自身强化运营、提质增效的结果，也得益于苏宁智慧零售的赋能，对苏宁家乐福进行全场景融合改造。具体而言，苏宁从门店进行数字化升级、提升配送能力、将会员体系打通等方面入手，从而从多种渠道，让家乐福的货去找人。
在门店数字化方面，苏宁家乐福全国209家门店已完成智慧零售改造，打造店仓一体化的新模式；在物流仓储方面，苏宁家乐福已与苏宁物流仓储资源进行整合，同时借助苏宁物流的末端运力网络，实现到家业务的履约；会员方面，苏宁家乐福4000万会员已与苏宁会员打通，未来将会进一步统一会员体系。
作为苏宁全场景零售重要的一环，苏宁家乐福门店与周边苏宁小店组成离消费者最近的场景，同时与3公里内的苏宁其他业态打通消费、娱乐、生活、社交间的场景壁垒，使“1小时场景生活圈”更丰富完整，为用户提供更大价值。
如今，消费者想要购买商品不用再开车或坐地铁去超市，花上一两个小时选购，然后拎一大袋子东西回家。可通过家乐福小程序、苏宁易购APP、苏宁推客等多个平台购买家乐福商品，最快只要1小时就能送达。曾经传统的大卖场实现了一键下单、一小时达、无接触配送。
走出“十字路口”的家乐福，迎来了自身发展最好的时代。
