文 | 李永华
来源 | 螳螂财经（ID:TanglangFin）
3月4日，美团十周年。
没太多庆祝，王兴仅发了封内部信，“不祝大家一帆风顺，我祝大家乘风破浪”。
这一天快结束的时候，他在饭否上贴出陈奕迅《十年》的歌词。
一路十年，难免踌躇满志；庚子之于美团，也注定不会寻常。
3月30日，美团公布了2019财年年报，营收同比增长49.5%，其中美团外卖贡献过半，十年来首次实现全年盈利。
受利好推动，股价一度上涨超过10%。
但高光还未太久，平地已起惊雷。
4月10日，广东餐饮协会发布《广东餐饮行业致美团外卖联名交涉函》，以罕见的严厉措辞炮轰美团外卖收取的高额佣金已超出餐饮企业极限，指责其滥用市场支配地位，疫情期间佣金不降反增，致帮扶中小企业复工复产的大局于不顾。
一石激起千层浪。汹涌而来的控诉让美团与本该唇齿相依的餐饮企业关系降到冰点，央视、人民网、新华社等各大央媒也纷纷批判。
正如《央视财经》评论道：商业经营，小富即安靠“商术”，基业长青靠“商道”，切不可因为蝇头小利，玩弄“商术”，失去“商道”，造成“商倒”，合作伙伴选择远离，消费者选择远离，而最终被伤到。
4月11日，王兴发了一条意味深长的饭否：“我好像还不曾站在陨石坑里感受过人生。”
佣金风波极大地破坏了美团的品牌形象，而美团也只是“身不由己”罢了——外卖之外的业务风浪太大，新兴业务打车更是没有上道，除了抓住佣金这个稻草，目前倒也没有很多别的办法。
佣金风波背后，是瑟瑟发抖的打车业务
如果兄弟几个不是个个都争气，那么争气的那个只能承受更多原本不应该承受的。
按照美团财报，全年收入975亿元，同比增长49.5%，净利润由负转正，达到47亿元，表面看美团交出了上市以来最漂亮的一份年报。
若稍作拆解就会发现，美团的975亿营收可以分成以下几部分：餐饮外卖业务，548亿；到店和酒旅业务，223亿元；B端解决方案、共享单车、网约车等新业务，204亿元。
显而易见，外卖占据其营收的半壁江山，佣金则是外卖业务的主要收入。财报显示，2019年美团外卖佣金收入为496.5亿元，餐饮外卖骑手成本为410.4亿元，骑手工资占到外卖佣金的82.7%。
然而，另外两大块业务，虽然数字上有一定积累，但面临的竞争态势却十分严峻。
为美团贡献第二多收入的业务板块是到店和酒旅业务，2019年创造了223亿元的营收。根据美团年报披露，美团连续两个季度国内酒店间夜量达到1.1亿，在低线城市已占据绝对优势。按照移动互联网大数据监测平台Trustdata的数据，美团国内酒店间夜量已经首次全年超过携程系的综合。
疫情之下整个酒旅行业都遭受最严重的的冲击，出境游的断崖更让携程雪上加霜。当市场不可避免地走向存量竞争，为了生存携程与美团势必有一场恶仗。
而在本地生活的主战场，支付宝升级为数字生活平台，意味着以往在本地生活战场上美团和饿了么的外卖竞争已经升级为和7亿月活的支付宝生态的短兵相接，且不说这场仗的最终胜负如何，美团仅是想守住目前的份额就已经是难上加难。
而打车业务的境况更加艰难。
如上图所示，按照波士顿矩阵图，占美团收入半壁江山的外卖是明星业务，需要继续投入资源，以巩固市场份额；毛利率超过80%的到店、酒旅业务是美团的现金牛，性价比最高，受疫情的冲击也最大；有较高潜力需要继续投入资源破局的是B端业务，事实上三年前王兴、王慧文们对互联网下半场的论述，正是基于对B端业务的战略期待。在美团战略升级的语境下，B端是未来；在新基建的语境下，B端更是美团在下半场安身立命之所在。
最尴尬的就剩下美团单车和美团打车为代表的瘦狗型业务了。
在美团2019年年报中，用了较大篇幅提及单车业务，重点提出目前的单车2019年三季度已到更换周期，美团单车的焕新和升级迫在眉睫。尤其是当滴滴发布三年战略，青桔单车带来的两轮出行市场份额增长被寄予厚望。根据《晚点latepost》独家消息，青桔单车获得由君联资本领投的超10亿美元融资，共享单车的市场今年又要重燃战火。
而对于美团打车，整整56页的美团年报中却只有一处提及，“就我们的网约车业务而言，于2019年推出聚合模式之后，我们对经营亏损的控制已经得到改善。截止到2019年底，我们在54个城市运营网约车业务。”——不痛不痒。
很显然，打车业务表现不佳，让美团不得不加大对明星业务的“压榨”以维持营收大盘和靓丽的财报，最直接的方式就是拿佣金下手。
自2018年开始逐步提升外卖佣金，这一招对美团实现财报“扭亏为盈”着实有效，但是向资本展示其赚钱能力的同时，却在社会层面招致更大的反弹，尤其是在疫情的当下。
当佣金从最初的8%，到16%，再到现在部分地区高达20%甚至26%，过于依赖外卖佣金的商业模式让美团就像一块漂浮的冰山，撞上餐饮商家和外卖骑手的“众怒”只是时间早晚的问题。
“天下苦美团久矣”，“屠龙的少年正在长出龙鳞”，“美团持续吸血维持资本狂欢”“落井下石，吃相难看”……类似的批评声一时间铺天盖地。
某种程度上，虽然不绝对，但如果打车这样的新兴业务搞起来了，也许美团不至于如此。
“无边界”让打车出生，却不能哺育它成长
为什么打车业务会变成现在这样？成也“无边界”，败也“无边界”。
“无边界”的背后，是美团自创业起“聪明地烧钱+资本驱动”的底层增长逻辑。
自团购开始，美团的主要业务板块中，极少有原创模式，大都是在初期采取跟随策略，避开一线城市，优先占据省会级城市，待市场被充分教育且自身获得融资加持后，用更高的烧钱效率击败竞品，团购、外卖、酒店等业务场景下概莫如此。
这种极致效率驱动的增长也让美团持续获得资本的青睐，进入市场，成为第一，再进入新市场，再成为第一……资本不断加持带来的增长让人上瘾，聪明烧钱的打法不断复制，无边界即意味着更大的故事和更高的估值。
一时间创投圈的新风潮下都少不了美团的影子，社区生鲜、共享充电宝、无人零售柜……这种无边界的扩张在2018年的春天达到了高潮。
打车业务就是再这样的背景下上线，与滴滴展开厮杀，对应地还有美团对摩拜的收购。
在2018年美团冲刺上市的关键时刻，这些激进的扩张为其带来了更大的故事和想象力。
然而，“这个社会变了”。
在移动互联网高歌猛进的那几年，“永远增长”就是创投圈的政治正确， “只要增长就能掩盖问题”，“边开高速边换车胎”，可是，这种增长不再是常态了。
尤其突如其来的疫情对整个社会心理都带来了深远影响，包括互联网在内很多东西的价值都会被重估。
“新基建”的语境下，互联网助力实体经济成为主旋律，这不是一句空话。这意味着美团引以为傲的“无边界扩张”面对社会实体和社会情绪时注定会触发更多深层矛盾。所有国民级的互联网平台都需要学会从创造增长到承担更大的社会责任，利润也绝不能建立在“收割”弱势的基础之上。
回头再看看美团营收的基本盘，过去“无边界”的玩法在未来还能继续奏效吗？在这种语境下出生的打车业务，也不可避免褪去热情，走向沉寂。
现在，对内贡献不了集团需要的利润，对外美团打车更是负面舆情的高发地。
2019年11月29日，美团打车被上海市道路运输管理局列入严重失信名单；
2020年1月初，美团打车悄悄上线出租车感谢费，1月16日被上海消保委约谈，随即下线；
2020年3月14日，合肥市运管处约谈美团打车；
……
尽管“互联网下半场”的概念2016年王兴就已提出，狂奔十年之后，美团很可能将在庚子年才真正迎来自己的“下半场”。
美团的下半场，离不开社会层面的广泛支持和政府监管层的理解，政府关系的改善也是重中之重。在主营业务四处受敌，B端业务亟需突围的战略节点上，还能有多大的耐心和精力认真经营负面缠身的打车业务？
三重退让后，打车被事实放弃已成定局
美团这些年完成了对打车业务的“三重退让”，它的结局已经注定——也许还会是美团旗下的子业务不会“注销”，但注定不会再成为重要角色。
首先是模式上的退让。
美团收购摩拜带来的亏损时至今日仍在消化，美团打车更是烧了美团40多亿真金白银。
2019年6月，美团打车开始以“聚合模式”在北京试点运营，支持同时呼叫多个不同平台车辆，此后，聚合模式就成为美团打车的转型方向。
在美团2019财报中，放弃了自营网约车的模式，转而推出了“聚合”模式，采用轻量化的运营方式，是使美团亏损得到有效控制的一个原因。
美团已经在模式上退让，不再和滴滴硬刚，聚合模式某种程度上已经沦为信息流量中介。
然后是组织退让。
从一家创业期企业到成熟的上市企业，美团需要从关注估值管理到学会成本控制和声誉管理，这也是为什么美团在2018年初需要高调入局打车，以及在2020年的今天更需要认真的重新评估打车。
从美团的历次架构调整来看，美团打车的前景更加暗淡。
2017年12月美团的架构调整中，在到店事业群、大零售事业群和酒店旅游事业群之外，踌躇满志的新成立了出行事业部，由王慧文负责，主推打车业务，与滴滴正面竞争。
短短一年之后的2018年底，美团宣布新一轮架构调整。出行事业部被划归到王慧文负责的两大平台（用户平台，LBS平台）架构下，且居于更为边缘的位置。
这种边缘位置，应该已经定型。
最后是人才退让。
2020年1月20日，王兴发布内部信宣布联合创始人王慧文将于2020年底退休，所负责的业务也将在一年之内逐渐交接。
据知情人士透露，美团打车的负责人每年都在变动，2018年时的美团打车总经理李洋早已被调去单车业务，2019年负责打车的高燕也于年初被调离，目前美团打车三个子业务leader跨级向王慧文汇报，且不说王慧文退休在即精力有限，即便全力经营，和用户平台与单车业务相比，美团打车在内部也很难得到更多资源的倾斜。
而当一个企业不再往一个业务上布置更多人力资源时，也宣告冷板凳正式形成。
美团打车，一退再退，这个美团“无边界”孕育出来的物种，终于因为无法适应变化了的大环境走入沉寂，而留给美团的，是新业务受挫后，不得不向外卖业务索取更多的现实。在属于美团的下半场，最大的现实问题，可能是被逼回外卖主业后，如何实现商业价值与社会价值的统一。
此内容为【螳螂财经】原创，
仅代表个人观点，未经授权，任何人不得以任何方式使用，包括转载、摘编、复制或建立镜像。
部分图片来自网络，且未核实版权归属，不作为商业用途，如有侵犯，请作者与我们联系。
A5创业网 版权所有