企家未来研究院:原可口可乐高级HR详解,中小企业HR如何打造更落地的职级体系

来源:互联网 时间:2020-06-21

中小企业HR最怕做谈薪、调薪、定岗,因为没有衡量标准,公平性也容易受质疑,想学习大厂的人力资源管理机制,但又落不了地,HR应该怎么办?

本期《未来人资 · 思享FUN局》中,我们就邀请到原可口可乐高级HR钟志雷、薪人薪事创始人兼CEO小龙哥、思享FUN局主持人严嘉伟,为我们详解职级体系,并拆分成中小企业HR也学得来、落得了地的实操方法,让人力资源管理更有底气!

出品:企家未来研究院

Part.1

为什么中小企业也需要职级体系?

严嘉伟:职级体系是HR非常重要的一项工作,BAT等大厂都有十分完善的职级体系,但很多中小企业的职级体系并不完善,甚至缺失。针对中小企业特点,职级体系是否真的有必要?

钟志雷:毋庸置疑,肯定有用。因为HR终身面临着两个难题:

一是公平性。例如在换岗位时,就有很多微妙问题:是否需要涨工资?要不要给管理权限?每份职责都需要设计;

二是如何保持员工激情。我们曾做过社会调查,完整的员工培训要经历8个月,但一年后员工就进入了疲惫状态,开始寻找新机会,这种人才流失,对于公司来说成本太高。所以,职级体系设计的底层意义,就是让员工有希望、有盼头。

小龙哥:我的回答也是肯定的,不仅是刚才钟老师说的HR角度,从企业管理角度来说也大有裨益。

第一,维护内部公平。在招聘时能有对等标准,帮助企业打通内外部人才价值对比,客观评估外部人才;

第二,驱动员工成长。职级能客观展现每个人的历史贡献、价值和潜力,员工能从中评估自己的长处和短板,确定成长方向;

第三,作为「双选」依据。职级体现了企业价值主张,员工就可评估自己的价值主张是否跟企业匹配;即使不匹配,员工选择离开企业,也不是坏事儿,企业需要有自身的「免疫力」。

总结起来就是,职级可以打通内外部信息差,帮助员工明确成长方向,并且企业和员工能在每次评级中不断沟通、对齐。

Part.2

中小企业设计职级体系的三大要点

严嘉伟:经过两位老师的分享,我们已经非常了解职级的重要性了。但对于中小企业来说,本身规模不够大,业务发展也更迫切,那中小企业适合在什么时候做职级体系呢?

钟志雷:我先给大家讲个案例。

十年前,我曾给上海一家科技公司做过职级体系。这家公司最开始是代理游戏卡发家的,只有10个人,后来生意越来越好,业务也越做越广,开始自己开发游戏了。

突然有一年,老板觉得公司的人员体系、薪酬太乱了,这些火爆又重要的游戏开发人员,和跟着一起打江山的销售,到底该怎么划分薪资、等级和权责边界?所以当时这个老板就邀请我帮他做了职级体系。

回到这个问题:什么时候适合开始做职级体系?

如果面临的是刚拿到融资、项目必须马上上线的情况,那就先打市场,打到突然有一天老板觉得哪个员工走都不愿放,或是HR总来问老板要不要给某人涨薪,而老板又不知道怎么衡量时,就需要做职级体系了,做特别主要、最让你头疼的那几个岗位;

当个案不停来碰撞你,当薪酬管理让你焦头烂额时,那就是该搭建职级体系的时候了。但如果HR有足够的精力和能力,并且老板是有意识的,那建议从公司成立开始就做职级体系。

严嘉伟:在做职级设计时,一般都是向大厂学习,但大厂的职级体系又很庞大,不适合小公司,无法落地,那么刚开始搭建职级体系,中小企业HR该怎么入手?

钟志雷:第一步,把公司所有组织架构都列上,包括部门、部门内岗位,一般分为T序列(技术岗)、U序列(设计岗)、S序列(销售岗)等专业线,以及M序列(管理线);

第二步,在每个序列中切出几个层级,梳理出相应素质。比如财务部从出纳到会计到高级会计一直到总会,每个层级需要哪些任职资格、能力素质、潜力等维度,等到全部分层出来,这时基本就把专业线梳理完成了;

梳理M序列也是类似的方法,评估维度大致为任职资格、带领的团队人数、质量等。其中有个很关键的区分元素就是「带人的概念」,如果一个人带领的范围仅限于专业性工作,那就还不能跨到管理线来,因为管理者是需要操心团队的绩效、发展等。

以上就是适用于中小企业最基础的职级梳理:先列岗位,后切职级,再细化能力素质模型。

小龙哥:我补充一点,就是TL,他是从专业线转M序列的过渡阶段。

通过TL层级,他可以从中感受自己是否喜不喜欢管理,适不适合管理,因为一旦转到M序列,工作重心就不再是专业能力发展了,而是团队稳定性、团队发展、团队业绩指标、部门协同和团队贡献度及反馈度,如果转到管理线后才发现自己不喜欢、不适合管理,到时候再转回专业线就很难了。

所以在梳理职级一定要考虑到TL层级,为企业做好管理力量的储备。

严嘉伟:但是对于中小企业来说,如果把职级体系做得太细,有可能反而束缚业务发展,比如增加了人力成本,或把员工禁锢在了职级所限定的职责内,不愿意接受分外的事了?这对需要冲刺、创新的中小企业来说很可怕。在把握职级体系的尺度上,钟老师有好的建议或方法吗?

钟志雷:这两个情况我分开回答。

第一个问题:做完职级后,成本到底会不会增加?

从我20年的人力资源经验来看,成本是否增加取决于老板的想法,因为梳理出职级后,紧接着就是对标市场薪酬位。

如果是创业公司,老板定七分位,而且职级都定得较高,成本必然上升;如果薪酬只定六分位,那成本肯定不会上升。

这里关于中小企业定薪细节,为什么有的小公司工资少但还是能稳住人才,这隐藏了一项重要因素——企业文化。中小企业老板的魅力有时可以顶20%的工资,而对于创业公司来说,这种方式也能节约相当一部分成本。

第二个问题:会不会导致员工只专注分内之事,缺少担当和创新?

创业公司当然希望每个员工都是万金油,都是复合型人才,但如何把握好尺度,那就是「花开两朵,各表一枝」。

好企业一定是「一手硬、一手软」。硬的就是职级体系、制度和细分下来的权责,软的就是企业文化。而真正的企业文化是什么?就是有一天员工觉得地上有一团纸不捡起来我都不想下班,这是文化,深入到每个人的潜意识和行为习惯。

想做好一个企业,就不要担心有了硬规则就一定会少了人情味,而是要量好尺度,软硬并施。

Part.3

职级评审时的注意事项

严嘉伟:设计好职级体系后,要把它用起来就需要做职级评审,而M序列的评审是最难的,特别是有的团队并不需要太大,这种情况跟他个人能力也没关系,这种情况下如何评定Leader的职级呢?

钟志雷:这就回到了指标上,除了一些简单维度,还需要加入一些更全面的维度,如团队规模、责任风险、贡献度、自身资格等,这样评审维度就会更科学。以财务部为例子,虽然部门规模小、得分低,但它涉及到的金额、成本管理,直接影响到企业经营,总体分值就高起来了。

职级的最终目的是为企业核心价值服务,所以一定要有价值、贡献度方向的指标。

小龙哥:我替代嘉伟的位置问钟老师一个问题。在评审后总有一些人晋升不上去,可能从他的角度来看,他觉得评审不客观,甚至有人愤而离职。遇到这种情况,应该怎么做来减少这样的损失?

钟志雷:首先,保证评定标准的公平公正性。比较低的职位,可以是一些简单粗暴的标准,如业绩、表现;但评定高级职位时,一定要设立观察组共同评定,比如把几个人放在一组,同比评定表达能力、现状、潜质、贡献度等,核心就是要在机制上更全面、公平;

其次,对人的评定一定会有争议,我坦率地说,这时一定以老板的意志为准,因为老板离目标最近。所以公司一定要有一个主心骨,谁为结果负责听谁的,一定要形成这样的企业文化;

最后,组织发展需要有「免疫力」,所以不要担心做了职级体系后会不会有一些人寒了心而走掉,也许走掉的那个人恰恰就是不合适的。

好的企业不是把所有优秀人才网罗在一起,而是把所有人和谐地组织在一起。

Part.总结

严嘉伟:节目最后,请两位嘉宾针对今天的分享做一个总结给观众朋友们。

小龙哥:我总结一下做职级体系的几大步骤。

首先,想清楚做职级体系的目标是什么?千万不要为了做而做;

第二,要梳理清楚组织架构下的职系、职组、职等、职级四大维度,并想清楚究竟要在哪个地方发力,怎样起到激励作用,可能得到怎样的效果;

第三,在评审和实操时,除了职级划分,还应在发挥其后续价值,根据结果做人才评估和培训;

最后,所有事情都是动态的,职级体系也需要各个角色参与进来不断调整。任何一个组织想要良好地发展,都需要老板、HR、员工共同努力,而不是仅靠一个制度就能达成的。

钟志雷:一个公司也好,HR工作也好,一定都有两个方向,就是「一手软一手硬」,所以职级体系是很必要的,因为它就是硬的那一手;但是管理面对的是人,不是那么生硬、可以一刀切的,所以第二条线就是我们要考虑管理中的人性和柔情,也就是企业文化。

再硬梆梆的制度,融入了文化时,都会变得更好用。

中小企业要持续发展更依赖人才,建立职级体系不仅有助于培养、吸引和留存人才,更能保证公司的人力资源管理专业度与行业公司对齐,在激烈的争夺战中提升自身竞争优势。

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