社区团购模式的脆弱命门：城市经理、商品采购与团长

文/沙水沙师兄

社区团购在2020年有点不一样，巨头频繁入局，群雄混战，竞争进入白热化。

滴滴CEO在全员会上宣布“橙心优选”投入不计上限，力争市场第一。美团CEO王兴不只一次在公司中高层会议中传递“这场仗一定要打赢”的决心。拼多多创始人黄峥，在拼多多五周年讲话中表示∶“买菜是个好业务，好在和我们长期农业的承诺高度吻合”。

出行、外卖和社交电商行业的大鳄向社区团购冲锋，与早先入局的阿里、京东一起搅局。大家还是拿出互联网一直以来的常规打法，跑马圈地快速扩张，低价获客，底线竞争。这一打法不断扰乱市场秩序，对于兴盛优选、十荟团等社区团购独角兽来说倒计时的钟声已经敲响。

巨头们的社区团购业务发展神速，无疑给该行业产业链条里的参与者带来了巨大的震慑力，秩序混乱酝酿着新机会，但是狂轰乱炸下社区团购模式的弊端仍未解决，脆弱命门也像是对着放大镜一样暴露无遗。

社区团购易于复制，但是组织能力脆弱

众所周知，社区团购模式轻快易复制，从2015年开始至今发展5年，参与者们在商品供应、仓储、运输、社群运营上面没有太大区别，没有形成核心差异化壁垒。兴盛优选、十荟团也只是快了别人一到两步而已。

换言之，到目前为止社区团购仍然是依托于人的新零售业态，所以对于刚刚入局的玩家来说，它的致命缺陷也一目了然，社区团购的组织能力尤其脆弱，体现在以下几点：

1、关键岗位依托团长不可控

团长最开始是由团购品牌的自有的拓展专员开发，之后再进行自主裂变和申请不断发展。对于团长来说他们卖哪个团的货品都没有本质区别，他们的主要身份是社区便利店店长，分摊了团购品牌的仓储成本，做团长是一份兼职，因为是兼职也就没有什么排他性。

对于他们来说最核心的驱动力是收益情况，哪个品牌能赚更多就做哪个，一家不行可以做两家。和传统线下更换品牌不一样，转移的成本非常低，连门脸都不用更换，就是改一下社群和朋友圈里分享的团购链接，已有的资源就能全部转移。

2、供应链质量依托专业的采购员

弘章资本合伙人翁怡诺将生鲜电商生存总结为十个字，“起势靠流量，生死供应链”。实际上，许多的社区团购品牌都没法实现产地直采的模式，更多的是城批采购+品牌供应商直供的方式。如何甄选生鲜商品，如何直接从产地购买菜品，找到优质源头供应商，做好供应管理工作，供应链的质量非常依赖生鲜采购经理。

社区团购本质还是在卖产品，而社区团的主要货品的生鲜，它的核心竞争力是在不同地域和季节，考虑到本地用户的消费习惯对接到优质供应商渠道，有倾向性地上架SKU，为公司商品体系实现最优解答，需要很强的理解能力。

3、团长挖掘、仓配服务与售后服务等依托城市经理

据方正证券的调研和推测可知，兴盛优选在湖南有19个中央仓，根据城市密度情况，中央仓辐射范围在100到200公里。每个中央仓会有300到500平米左右，里面会有两个大冰箱，或者一个小冷库。网格仓的密度会根据前端团长的数量和密度来定，如果前端团长的密度大，中央仓就会辐射更多的网格仓。

社区团去中心化的模式减少了供应链条上的多次加价，但是仓、配费用是该行业里费用占比最高的一个板块。兴盛优选仓的费用占比2%，配送费用占比8%，为行业最高水平，这部分费用需要通过"团效"和"团密"两个维度的增长。这些具体的联动统筹落实又要依托城市经理。

后续靠人才 补齐短板 ， 最终胜负在于人才的争夺

拼多多原来的社交、低价等定位贴合社区团购，自身拥有一定的用户消费优势。美团在外卖领域也有成功的本地运营的经验，武汉地区直接将美团买菜升级为了美团优选，转型社区团购业务，在一定程度上继承了原有的流量。滴滴则是完全的跨界，核心业务与生鲜零售关联性不大，供应链与电商的经验不足，但是却是采用补贴力度最大的玩家，更像背水一战。

传统电商业务中，拉新、营销、履约等成本相加起来，占到销售额的20%到40%，但社区团购这三项成本均由团长承担，成本仅占10%。所以巨头补贴花钱思路也简单清晰，提高团长佣金、增加补贴项目、降低产品价格、增加秒杀活动，一套组合下来很容易抢到团长，在市场占有率上取得重大突破。

表面上来看，市场占有率容易提升，资金投入也都使在刀刃上了。但是互联网公司的常规打法是先跑马圈地，快速扩张，粗放管理，后续再做精细化运营。也就是说规模化仅仅只是社区团购的冰山一角，冰山之下还是要实打实的进行基础建设。

前期的快速扩张，美团、滴滴、拼多多都各有所长，且经验丰富，但是后期的发展来看，他们也各有弊端。比如，对于新入局的美团、滴滴来说，他们缺乏零售电商基因，而拼多多也需要在进行社区团购发展时一并完善自己的仓储物流服务，后续的短板不容易补齐。

对于巨头来说社区团购是新业务、新模式，显然不能自己培养团队，这样太慢了。最经济和高效的方式无疑是从竞争对手处挖来精兵强将。在做不出差异性的社区团购领域，后续快速建立起自身的竞争壁垒，弯道超车甚至拉开差距依靠的是人才，各种各样的短板需要靠人才来补齐。

所以，新一轮的社区团购战役，表面上是价格战，但是归根结底到最后会变成一场人才争夺战。谁能掌握优质供应链，社区渠道以及货品与服务的交付能力，即采购经理、社区团长与城市经理，谁才会成为最后的赢家。

城市经理、采购经理、团长能否和品牌共同发展是关键

巨头的优势就是有品牌、有钱，直接两倍三倍工资挖人就可以获得这些资源。甚至只要熬到，对手不行了，打残竞争对手一条腿就可以增加赢的胜算。

一个几乎确定的结论是，大小巨头蜂拥而至，社区团购自主品牌全面崩溃是迟早的事情，但是不确定的是，谁会是取得最后胜利的社区团购品牌，是阿里、京东还是美团、滴滴、拼多多？

沙师兄认为如何让城市经理、采购经理、与社区团长跟着公司一起长远发展，是社区团购品牌取得全面胜利的关键。

采购经理、城市经理、团长自上而下，都可以在这条社区团购产业链条上获得一定的资源，而不可控性也是由上而下逐级增加的。因为越往下，社区团购品牌给他们的附加值越低，不足以让他们有忠诚度可言，换谁家的都一样。

以团长为例，本质上团长也是和社区团购品牌互利共赢，还贡献出了自己的店铺空间，这种轻巧模式的便利性来自于他们自身所拥有的资源。社区团购品牌如果只能提供收益，那团长衡量选择的标准就是选择更赚钱的一家，或者是所有品牌一起做。

目前社区团购产品运输到各个社区点，都是通过外包车辆完成的，可见社区团购很多环节都是去中心化的。而社区团购长远的发展需要好的口碑，需要一步一步收拢资源，加强对一些环节的干预，形成突出长板，让用户或者是团长感受到品质和差异性，对长远发展有信心和盼望。

长远来看，社区团购品牌需要不断吸引人才，尽快增强硬实力，进行供应链升级，丰富SKU，完善基础设施建设。在软实力上，也需要投入更多的人力物力处理好具体问题，比如在对接团长的时候，应该要以便利团长对用户的后续服务为出发点，切实落实好团长反馈的问题，同时对团长的发展提供一定的培训和晋升空间。

社区团购的竞争在2020年下半年发生了质变，有别于2018年掀起的投资热潮，社区团购数据透明，不能再光讲市场规模。而在新一轮的流量争夺中，我们很快就能看到全国性的社区团购，实现自2018年起开始的社区团购目标，尽管更可能是由后入局的巨头来完成。2020年我们再向后看，城市经理、商品采购与团长才是命门，社区团购的重点和本质应该是人才的争夺。