第一师阿拉尔职业技术学校以“胡杨精神”为内核，探索构建了“文化引领—制度保障—行动落地—协同聚力”四位一体的边疆中职学校治理体系。学校从搬迁初期的“百废待兴”发展为学生“一席难求”的兵团优质中职院校，2021年进入兵团首批省级优质中职院校建设行列，治理经验已在新疆多所中职学校推广应用。本案例系统总结了学校以文化铸魂、制度强基、行动赋能、协同聚力为核心的管理创新路径，为边疆中职学校治理能力现代化提供了可借鉴的实践范式。
一、实施背景
第一师阿拉尔职业技术学校地处塔克拉玛干沙漠北缘，2014年从阿克苏整体搬迁至阿拉尔市。搬迁初期，学校面临多重管理困境，集中体现在三个层面。
硬件基础薄弱，队伍稳定面临挑战。学校搬迁之初，基础设施尚未完善，教职工需克服夫妻两地分居、无周转住房等生活困难；师资队伍结构性矛盾突出，双师型教师占比仅45%，青年教师流失率高，“教研没人带、比赛没人教”的成长困境使教师普遍缺乏职业认同。
管理制度碎片化，治理效能不足。学校管理制度体系尚不健全，各项制度之间存在交叉与空白，缺乏系统性规划。部门之间协同不足，工作推进多依靠行政指令而非制度驱动，“事务应对”模式消耗了大量管理资源。科研转化率不足15%，教师平均成长周期长达5年，制度对发展的支撑作用明显不足。
文化引领缺位，内生动力有待激发。面对“维稳戍边、产业升级”的双重使命，学校缺乏统一的文化引领与价值共识。教职工的内在动力未能充分激发，“要我做”与“我要做”之间存在明显落差。正如学校领导所言：“我们就像沙漠里的孤苗，根扎不下去，干也长不壮。”
2017年起，学校立足阿拉尔作为胡杨精神发源地的区位优势，系统梳理胡杨精神的核心内涵——“扎根边疆、坚韧不拔、甘于奉献、自强不息”，将其确立为学校治理的文化根基，开启了从“经验管理”向“系统治理”的转型之路。
二、推进路径
学校管理改革遵循“铸魂—强基—赋能”的递进逻辑，分三个阶段有序推进。
第一阶段（2017—2019年）：文化凝练与顶层设计。学校联合三五九旅精神研究所等研究机构，系统凝练胡杨精神的核心要义，制定《以胡杨精神引领的“一主线三路径”文化育人体系行动方案》，明确“学校文化浸润、教师专业发展、学生成长成才”三条管理主线，为后续改革确立顶层框架。2017年，该方案被列为学校重大项目，兵团社科基金项目《三五九旅精神研究》同步启动，为改革提供理论支撑。
第二阶段（2019—2022年）：制度构建与平台搭建。围绕三条管理主线，学校系统出台《技能大赛奖惩考核方案》《公共基础课程教学质量测试奖惩考核方案》等7项核心管理制度，构建覆盖教学、科研、德育、师资等各领域的制度体系。同步搭建“7+6+N”援疆协作平台，引入东部7所职业院校共建教师发展联盟，对接6个沿海园区共享实训资源300余套，依托多家龙头企业创建文化互嵌工坊，为管理改革提供外部资源支撑。
第三阶段（2022—2025年）：行动深化与生态成型。以“三我行动”为抓手，推动管理理念从制度约束向价值引领深化。“胡杨学校”聚焦“我奉献、我共享、我引领”，强化学校层面的使命担当；“胡杨教师”聚焦“我传道、我授业、我解惑”，激发教师个体的主体意识；“胡杨学生”聚焦“我来学、我来说、我来做”，培育学生的自主发展能力。2021年学校进入兵团首批省级优质中职院校建设行列，2022—2025年依托“优质中职学校”建设项目持续深化实践，治理生态逐步成型。
三、特色做法
（一）以“胡杨精神”铸魂，构建价值引领型管理文化
学校将抽象的文化精神转化为具象的管理实践，通过三个维度实现文化引领与日常管理的有机融合。
空间叙事化。匠心营造“胡杨十景”文化地标群——以“胡杨魂”雕塑风骨、“戍边足迹”铭刻征程、“丝路工坊”链接未来，将“扎根坚守奉献”的胡杨精神具象化为师生每日可见、可触、可感的空间场域。深度挖掘地标蕴含的戍边史诗与奋斗故事，年均举办“传承红色经典”红歌合唱比赛、“弘扬优秀文化 传承兵团精神”演讲比赛等活动10余场，实现静态景观向动态文化场域的升华。
党建品牌化。构建“政治引领、四域协同”党建模式。坚持党委领导核心地位，将“兵团精神”“胡杨精神”凝练为党建灵魂，打造“胡杨匠心”党建品牌。建设“样板党支部”，打造汽车运用与维修、电子商务等“胡杨”样板专业群。实施“双培双带”工程，培养党员骨干教师72名。建立党员联系群团组织制度，指导开展“三进两联一交友”等活动。
思政体系化。创新“三维三融”大思政育人体系。以“政治素养+戍边意愿+职业精神”为三维基准，将兵团红色精神谱系融入课程教学、融入实践活动、融入评价考核，形成“课程铸魂、实践砺志、评价导向”的育人闭环。开发师市级思政示范课2节，参与“兵团红色精神”主题实践活动覆盖率达100%，年均服务超1万人次。
（二）以“制度集群”强基，构建系统化治理体系
学校改变以往制度“零散化、碎片化”的弊端，围绕核心管理领域构建“制度集群”，形成系统化的治理支撑。
师资管理制度群。配套出台涵盖教师引进、培养、考核、激励的全链条制度。制定“新芽—栋梁—领军”三级成长标准，明确各阶段教师的培养目标与评价指标。实行月度动态校准、年度综合画像、三年进阶对标的跟踪评价机制，将师德践行与育人成效作为教师发展核心标尺。聘请行业导师36人参与教师培养，教师成长周期缩短40%。
教学质量制度群。建立“校级—专业组—课程团队”三级教研体系，出台教学质量测试奖惩方案，将教学质量评价结果与教师绩效、职称评聘直接挂钩。构建“教学能力赛—技能大赛—科研创新赛”三赛淬炼链条，以竞赛为标尺检验教学能力。开发4个“赛项标准转化课程包”，模块化实训项目嵌入专业核心课程覆盖率达72%。
产教融合制度群。建立专业动态适配机制，绘制“产业需求雷达图”驱动专业集群迭代升级。动态监测新疆“十大产业集群”技术升级需求，新增智能网联汽车技术、幼儿保育等4个专业，调整滞后专业4个，专业与产业匹配度提升至89%。
学生管理制度群。构建“中高职贯通”培养机制，与高职院校共建“3+2”贯通模式，制定“文化素质+职业技能”分段考核标准，贯通班学生升学率达100%。推进数智素养“三进阶”育人路径，校企共建“教学资源库”“智慧校园”平台，电子商务和计算机专业实习生95%入职边疆新兴产业。
（三）以“三我行动”赋能，构建自主型执行文化
学校通过“三我行动”将管理目标转化为全体师生的自觉行动，实现从“要我做”到“我要做”的文化转变。
胡杨学校层面——强化使命担当。“我奉献”：全体教职工克服搬迁初期的种种困难，自己动手搬迁实训设备，在没有水电、周转宿舍的条件下打地铺、点蜡烛坚持办学。“我共享”：学校累计选派200余名优秀师生赴南疆各地州支教，输出先进教育理念。“我引领”：学校先后获评“国家技能人才培育突出贡献单位”“全国教育系统先进集体”“全国民族团结进步模范集体”，2021年承担中央第八次援疆工作会议调研点位工作。
胡杨教师层面——激发主体意识。“我传道”：每周组织全体教师政治学习，撰写读书笔记与心得体会，要求每堂课融入课程思政内容。“我授业”：通过“走出去、请进来”活动，送教师赴青岛、杭州、台州、广州等地培训220人次，邀请北京、广东、浙江等地专家来校支教讲学285人次，建成名师工作室4个。“我解惑”：积极开展“三进两联一交友”活动，以援疆教师王永江为代表的教师群体发起“天山公益行动”，累计资助学生211人。
胡杨学生层面——培育自主能力。“我来学”：组织全体学生参观三五九旅屯垦纪念馆，邀请劳动模范、兵团好人进校园开展讲座，在红色文化浸润中增强认同。“我来说”：组织开展民族团结演讲比赛、红歌大合唱、知识抢答赛等活动，在活动中内化胡杨精神。“我来做”：组织开展各级各类技能大赛、企业参观、顶岗实习等，在实践中践行胡杨精神。学生在各类比赛中获国家级奖项6项、自治区级奖项109项。
（四）以“协同网络”聚力，构建开放型治理格局
学校打破传统职业院校的封闭管理模式，主动构建“校际—校企—社会”三位一体的协同治理网络。
校际协同。搭建“7+6+N”援疆平台，引入东部7所职业院校共建教师发展联盟，互派教师76人，联合开展高水平教研活动12场。对接4个沿海园区，共享实训设备300余套。协同开发《汽车电气设备构造与维修》《农产品新零售营销》等特色课程9门，将产业前沿技术与管理规范直接引入教学实践。
校企协同。联合南疆碳素新材料有限公司、聚天红果业有限责任公司等龙头企业共建产教融合实训基地40个。企业深度参与人才培养方案制定、课程开发、实训教学与质量评价，实现“教室”与“车间”无缝衔接。联合开展技术攻关，解决生产难题4项，科研成果转化效益突破180万元。
社会协同。聘请客座教授任新农在全国范围内开展胡杨精神讲座400余场，将学校的文化影响力辐射至全国。浙江、上海、广东等地28所职业院校先后来校交流学习。中国教育报发布“坚守初心，用胡杨精神育人”专版报道，今日头条、人民网等国家和省级媒体刊发相关稿件643篇，学校管理经验获得广泛传播。
四、成效体现
学校管理创新的持续推进，带来了治理效能与办学水平的系统性提升，具体体现在三个层面。
治理效能显著增强。学校从搬迁初期的“百废待兴”发展为学生“一席难求”的优质中职院校，2021年进入兵团首批省级优质中职院校建设行列。管理制度体系从零散走向系统，7项核心制度覆盖学校治理各领域，形成“章程—制度—职责”三级制度体系。教职工对学校管理的满意度持续提升，教师队伍稳定性明显增强。
办学水平全面跃升。双师型教师占比从45%跃升至65%，培养兵团级教学名师2人，教师成长周期缩短40%。立项厅局级以上课题12项，结题国家级课题1项，发表学术论文37篇，获得专利授权5项。学生技能证书双证获取率从78%提升至88.5%，数控、农机维修等专业学生实操合格率连续三年达100%，毕业生年均就业率95%，用人单位满意度达98%。
社会影响持续扩大。2017—2025年，成果覆盖培养6000余名毕业生，培训高技能人才10万余人次，毕业生96%以上扎根南疆，成为兴疆固边的技术技能骨干。中央政治局委员、教育部职成司领导等各级领导对学校给予高度评价。学校从“求着学生来”转变为“学生抢着来”，广大家长自觉成为学校的宣传者，招生趋势发生根本性转变。
五、经验总结
第一师阿拉尔职业技术学校的管理创新实践，为边疆中职学校治理提供了四方面可资借鉴的经验。
一是文化引领是管理之魂。对于地处边疆、资源有限的中职学校而言，物质激励空间有限，唯有以强大的精神文化凝聚共识、激发动力，才能突破管理瓶颈。学校将胡杨精神从抽象理念转化为具象的管理实践——空间叙事化使其“可见”，党建品牌化使其“可感”，思政体系化使其“可行”——实现了文化引领与日常管理的有机融合。这一做法表明，学校管理的最高境界不在于制度约束的严密程度，而在于能否在师生心中建立起持久的精神认同和价值共识。
二是制度创新是管理之基。文化引领需要制度保障才能落地生根。学校围绕核心管理领域构建“制度集群”，改变以往制度零散化的弊端，形成师资管理、教学质量、产教融合、学生管理四大制度支柱，为各项工作的规范运行提供了系统化保障。同时注重制度的动态优化与闭环管理，确保制度执行不打折扣。这一做法表明，制度建设的核心不在于制度数量的多寡，而在于制度之间的系统性与协同性。
三是行动自觉是管理之本。管理的最高境界是实现从“要我做”到“我要做”的文化转变。学校通过“三我行动”将管理目标层层分解、内化于心、外化于行，使学校、教师、学生三个主体各明其责、各尽其能，形成“上下同欲、协同共进”的良好治理生态。这一做法表明，管理效能的根本来源是全体成员的自主参与，而非管理者的单方推动。
四是开放协同是管理之翼。边疆中职学校不能“关门办学”，必须主动融入区域发展大局，构建开放协同的治理格局。学校通过校际协同引入优质资源，通过校企协同精准对接产业需求，通过社会协同扩大办学影响，实现了从“孤立生长”到“协同共生”的治理转型。这一做法表明，在资源有限条件下，开放协同是实现治理效能倍增的关键策略。
上述四条经验的核心要义在于：以文化凝聚人心、以制度规范行为、以行动激发自觉、以协同汇聚资源，四者相互支撑、协同发力，共同构成了具有边疆特色、职教特点的学校治理新范式。这一范式已在新疆多所中职学校推广应用，为边疆职业教育治理能力现代化提供了有益参照。
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