“知识付费”这一概念曾像一座灯塔，让喜马拉雅、得到、知乎为代表的平台发展迅猛，但如今各类知识付费产品出现了质量层次不齐、用户流失、复购率降低等问题。知识付费是否红利期已过？
喜马拉雅是2012年成立，2013年3月份产品出来后上线，我们在最早的时候跟投资人、股东沟通的时候说，我们希望做的是什么——“优秀声音的淘宝”。我们作为一个平台的逻辑是希望靠声音的数量来延展，然后基本上在2015年前后，我们就把“用声音分享人类智慧”提炼成我们公司的使命。这已经成为整个公司的主轴，我们希望走的路线是跟当年视频网站完全不一样的路线。所以从这个角度来说，我们是希望更多的人来了解和理解我们这个行业的价值。
第二个，我们在2016年6月跟米未开启了知识付费，后来我们把它调整成内容付费，整个浪潮我们越做就越觉得可能这个市场就很像原来的电商兴起的时候，阿里也做了一轮一轮的市场的活动，去教育市场，让消费者更了解它，养成在网上买东西的习惯。我觉得我们其实也面临着一样的问题。
喜马拉雅的余建军于是说。
这一年的发展速度确实是比较快的。无论用户的增长，还是整个公司各方面经营的机会，包括我们自己的员工数量涨了2000人，还得更加小心翼翼的来处理好这些组织的方面的问题。从公司业务角度来说，比如说我们的“123狂欢节”，今年内容消费额达到4.35亿，也跨了一个新的里程碑，我们的小雅智能音箱，包括我们昨天新发布的一个新的叫小雅nano更亲民，这个只要是买会员的用户，只要加一块钱就可以送一个音箱。
我理解现在创业公司的成长它不是单一变量，它是多维变量，你不能只在一个方面做的好，你在很多方面都要做得好，你才可能有机会活下来。我觉得我们相对来说很重，因为本身我和小雨（喜马拉雅联合创始人兼联席CEO）的经历都是连续创业，脚踩了很多坑，在做喜马拉雅的时候我们会特别的小心谨慎，会提前去思考未来会怎么样。
知识付费一定会雨大瓶颈期，所以我们一定要提前去思考。
在公司的发展当中就有两类问题.第一类我们刚才讲的是战略问题，第二个其实是执行问题，我们的做法基本上先会投入一些资源去试，试完以后找到基因，找到感觉，我们就去all in这个事情。就有点像柳传志讲的搭班子、定战略、带队伍。
来源于我们在互联网丛林里面的生存危机，就是要活下去。因为在这样一个环境里面活下去确实不容易：一开始你要操心用户是不是喜欢你，做到一定程度要操心同行竞争你有没有机会活下来，再稍微好一点之后，还有那么多巨头环视。而互联网又是一个很容易跨界打击的环境，不是说你能够偏安一隅活的很滋润。就像当年比如说特别火的一些应用或者一些互联网的服务，你会发现说灭它的往往不是他同行，都是别的地方跑过来的。这种生态环境你就不能够放松下来，我是这个被这个环境倒逼出来的，我个人原来不是这样的性格。
知识付费的“疲软”期？
有人说是2018年知识付费这一块可能已经过了红利期，或者呈现一个疲软状态
这个其实是要换一个逻辑来理解这个事情。比如说电商经历过最早的卖书、卖3C，到卖各种服装鞋，现在卖生鲜。我们所在的内容行业经历过类似的东西，一开始是大众免费的媒体性内容，后来出现了支付，本质上是出版行内容像出书一样的内容，然后很多教育培训机构参与进来。媒体免费、小额付费、高科技加付费这样的演进逻辑。
我们每个人对内容的需求是不变的，但是可能要满足我们需求的形势在不断的变化，那什么样的形式是消费者更愿意接受，是消费者愿意买单的。本质上是这样一个探索过程。所以我并不觉得是一个所谓的低点高点，它其实就是一个演化中的一个状态。
