“联想在海外市场要像一头处于饥饿状态中的‘野兽’，我们要从‘保持饥饿’的状态进入到‘野兽’般的发展模式，才能发挥出最大的潜力征服市场，挑战极限。”
文｜严睿
编辑｜刘煜
从橡树之城的美国罗利到茉莉花城的希腊雅典，跨越北美和欧洲，无时差的飞行。这只是54岁的联想集团董事长兼CEO杨元庆“誓师”打call之旅的前两站。
联想集团2018财年誓师大会（Kickoff）会在北美欧亚三大洲的四座城市（美国罗利、希腊雅典、中国北京、日本东京）举行。10天4城3大洲万余公里的飞行里程，暗喻的是一个国际化联想的疆域和征程。
“我们又一次进入了上升通道！”4月10日，在联想集团誓师大会首站的美国罗利，杨元庆慷慨激昂的点评了联想北美/拉美大区过去一年的亮眼表现，同时为“联想英雄”热血打call。
在近期中美贸易争端不断的大背景之下，联想将企业全年战略大会首站放在美国市场，这样的安排显得意味深长。而作为联想集团执掌者的杨元庆全程英语演说，则显示了联想驾驭全球市场的自信与笃定。
01 | 睥睨全球，“野兽派”的增长
“联想在海外市场要像一头处于饥饿状态中的‘野兽’，我们要从‘保持饥饿’的状态进入到‘野兽’般的发展模式，才能发挥出最大的潜力征服市场，挑战极限。”在美国罗利的首站誓师大会上，杨元庆的这番表达绝非仅仅是鸡血之谈。
实际上，在过去的一个财年里，联想在北美/拉美市场、欧洲-中东-非洲（EMEA）都取得了“碾压”大市式的增长，先来看一下在过去一年里，联想在这两个洲际大区市场的成绩单：
其中北美/拉美大区，个人电脑市场在巴西、墨西哥、阿根廷、秘鲁等11个国家进入了前三甲，个人电脑+平板电脑市场在巴西、墨西哥、阿根廷、秘鲁等9个国家进入前三甲，智能手机市场在墨西哥、阿根廷等4个国家进入前三甲。
移动业务在北美的销量实现了超过40%的年比年增长，在拉美的年比年销量增速是市场平均速度的8倍，仅前三个季度的利润就年比年提升了40%，并且在拉美最大的4个国家全都位居亚军。
在这份成绩单中，值得注意的是，移动业务在北美这个几乎没有增长的市场，联想的销量却实现了超过40%的年比年增长。
而在拉美的年比年销量增速更是市场均值的8倍，仅前三个季度的利润就年比年提升了40%，并且在拉美最大的4个国家全都位居亚军。
这意味着，联想拿到的增长是挤压竞争对手而得来的。
过去一年，联想同时推动了“从单一业务向多元业务”、“从产品为中心向客户为中心”的两大战略转型。从北美、拉美地区的业绩表现来看，联想转型无疑是成功的，"三波战略"正初步实现并在实际发展中展现价值。如杨元庆所言的“这些成绩说明我们已经在爬坡向上。”
此外，在新兴的AR头戴设备市场，联想也异军突起，在北美地区称冠。也为今年联想全面落地ALL in AI战略做了最好的铺垫。
再来看一下2017/18财年联想在欧洲-中东-非洲地区（EMEA）的市场表现：
个人电脑+平板电脑连续三年盘踞市场榜首，其中在51个国家进入个人电脑+平板电脑市场前三甲，个人消费电脑业务更是连续4年排名第一；智能手机业务在西欧前五大市场，增速高于大市30%；数据中心业务在2017年第四季度营业额同比增长29%，创下三年来最高纪录；超算业务在意大利、西班牙、挪威三国斩获第一。
在这份成绩单中，我们注意到联想平板电脑、个人电脑、智能手机业务在重点市场呈现出远高于“大市”的增速。恰如杨元庆所言，联想要变身“野兽派”，继续保持对市场的“饥饿感”！
02 | 复盘国际化，绕不开的成长路
恰是上述海外市场的业绩增长，将联想重新拉回了“上升通道”。而关于国际化的思考，恐怕是这些年杨元庆感触最深刻的一题。
“中国企业要成为又大又强的企业是逃不开国际化的。中国市场再大，也不过是全球市场的二三成，如果只以本土市场来发展，是很难与全球性的公司来竞争的，这点联想认识的比较早。”
复盘联想的国际化之路，杨元庆感叹最多的是“不易”二字。实际上，自2000年开始，联想集团就开始了国际化发展的路径探索。彼时，恰逢IBM有意出售其PC资产。
主动找上门来的IBM与联想虽然都觉得这会是一笔不错的交易，但对于国际化发展还没找到北的联想而言，似乎还是有些“天方夜谭”。
“到2003年的时候，我们在战略上有意去推动这事，但那个时候我们在国内也就是30亿美元的业务规模，而对IBM来说，这是价值100亿美元的生意。”
在杨元庆看来，这笔“蛇吞象”式的并购交易，最大的难度并非是标的资产规模体量的问题，而是IBM是国际化品牌，它有全球运营的能力，联想却还是居于中国本土市场的公司，非常缺乏全球运营的经验。
彼时，中国企业缺乏品牌知名度，而中国制造的整体形象徘徊在低端领域。这些问题都给中国企业的出海远航带来了很大的阻力。无论是海外自建或是直接并购，都不是容易的国际化路径。
比较而言，联想通过并购的方式切入国际化既是其自身发展战略使然又是市场的选择，但也并不算是一条捷径，因为初出茅庐的联想花了四五年时间，才基本完成“消化”和“融合”。
“我们2005年并购的IBM，但在之后的四年时间里，营业额没有太大起色。其实，我们很清楚，过去我们只会在小江小河里游泳，一下子要到海里去逐浪，那还是需要适应一段时间。”
杨元庆也坦言彼时的联想根本还不具备成熟的国际化运营能力，所以请了老外做CEO，花了四年时间去完成团队整合，学习国际化运营的经验。也就是从那个时候起，杨元庆开始习惯了无时差的全球飞行。
四年时间里，联想所经历的国际化发展，内容其实远比呈现出来的丰富得多。比如，2008年金融危机爆发，使得联想商用业务遭遇大幅下挫。这也算是一门成长的必修课。
“学成”归来的CEO杨元庆面对四年没有增长的尴尬局面，决心采用落实保护和进攻相结合的路线，用中国的团队去打消费业务的市场，此时业务才开始一路高歌猛进。
到了2013年的时候，联想终于摘得全球PC市场第一的王冠，营业额一路从2009年140亿成长到300多亿美元。但问题也接踵而至，PC业务的天花板似乎就在眼前了！
多元化！在此后几年里，联想开始大力发展移动业务和企业级业务。而在国际化上，联想也逐渐完善了自己的国际化运营平台，组织、人才、操作系统开始成熟稳定。
正因为有并购的基础和相对成熟的国际化运营平台，才使得联想再做多元化拓展（比如手机和数据业务）时能踩在一个很高的基础之上，这至关重要。
“其实，多元化不是五花八门什么都做，现在所有成功的IT企业，最多也就是两三个成功的业务。多元化如果要真做的成功，每一个业务板块起码要有几十亿、上百亿美元的营业额，这才是国际化的企业。”
显然，联想的“国际化”印记已经在市场中得以验证，可谓成功。那么接下来，就是如何把“野兽派”的市场行动力贯穿在未来的多元化路径中去了。
03 | 转型所趋，未来的模样
如果说联想在全球市场上的良好表现是其国际化进入成熟阶段的标志，那么这两年杨元庆带给联想的战略转变，则会勾勒出未来全球市场联想的模样。
同时推动“从单一业务向多元业务”、“从产品为中心向客户为中心”的两大转型，对于联想而言绝对是居安思危的做法，也是再为“第四次工业革命”（杨元庆认为AI将是第四次工业革命的驱动力）浪潮中的联想抢占一个身位。
目前，至少在以客户为中心的转型中，联想已经形成了清晰的体系、目标和衡量标准，并逐步融入到了公司的关键业绩指标中；而另一个转型——从单一业务向多元业务转变，杨元庆提出的“三波战略”也已经到了“变现期”。
所谓“三波战略”第一波是PC业务保持了行业领先的盈利能力；第二波数据中心业务进入增长轨道，同时移动业务正在努力调整转型；第三波“设备+云”和“基础设施+云”业务，从产品到智能生态，都取得了扎实的进展。
今年是联想宣布全面ALL in AI战略以来的首个财年，杨元庆称，由人工智能驱动的智能化变革，是联想千载难逢的发展机遇，联想要将人工智能带来的智能化变革，嵌入到“三波战略”的每一个业务、价值链的每一个环节中。
具体而言，联想将依托自身在数据、计算力、算法三方面的领先优势，致力于成为智能化时代的尖兵，把智能化打造成未来联想的模样。
如今，联想已经进入了全面拥抱智能化的新征程。“对我们现在整个公司来说，AI是无处不在的。所以，我们的设备，未来无论是PC、手机，还是新的这些IoT、AR/VR，我们所有的设备都要考虑五个连接。”
杨元庆表示，联想将通过“五个连接”发力智能未来——通过设备与网络，设备与设备，设备与人，设备与数据，设备与服务，让设备更智能、好用、易用：
永远在线。现在PC没有WiFi,就在不了线了，还不能像手机一样，到哪都得心应手。所以联想要把PC首先做成IoT；
设备与设备之间要方便联系。将来无论电脑也好，Smart Display也好，或者是家里所有电器的hub，可以控制电灯、窗帘、温度。这是设备与设备的连接；
设备与人的交互。设备与人交互必须要把语音引擎，把图像识别的引擎放进去，这本身就是人工智能的一部分；
设备与数据智能的连接，这些大数据分析以后就会知道你、懂你。你跟它对话，它明白你上下文的语义,因为它经常和你对话；
设备与服务的连接，让设备能无缝地连接到云内容、云应用和云服务，还能提供个性化的推荐。
“所以，我们现在和未来所有的设备都在驱动这样的五个连接，这使得设备本身就是AI驱动的设备，而且本身会因为AI而变得更加聪明。这是我们AI战略的又一个方面。”
在杨元庆看来，AI会影响每一个行业，而联想应该成为行业智能的赋能者。联想大的战略，就是围绕着设备，怎么样用人工智能来让它变得更加智慧，同时，这些终端设备可能是未来行业智能的解决方案中的一部分。
这便是联想未来的模样。
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