创业八年后，王兴终于把美团点评送到了IPO门口。
9月13日，美团的发行定价为每股69港元，募资约49亿美元，锁定了534亿美元的估值。在国内已经上市的互联网公司中，这个数字足以把美团捧上前五的位置。
只是对于“九败一胜”的王兴而言，比估值更重要的恐怕是让更多人看懂了美团的“故事”。团购、外卖、酒店、旅游、电影、出行……网撒的很大，又处处树敌，以至于在全球互联网的版图上，都很难找到一家和美团点评相似的公司。
如今，美团开始用“Food+超级平台”来定义自己。
01
“吃”的故事讲得通吗？
要回答这个问题，不妨先来看一下“吃经济”的价值。
从人类学会了使用火开始，吃就成了一门学问。隋代谢讽的《食经》，南北朝时的《食珍录》，北宋人陶谷撰著的《清异录》等不胜枚举，食材的选用、烹饪的技法、礼仪的讲究……当然这里要说的不是吃的方法论，而是和吃相关的生意。
粗略估计，国内围绕吃的市场规模在8.7万亿人民币左右，其中餐厅的规模约为3.96万亿，同比增长10.7%，但线上的规模只有0.53万亿。一面是一日三餐的高频需求，一面是万亿级别的潜在空间，互联网创业者自然不肯错过这个跑赢GDP增速的市场。
但在很长一段时间里，互联网对餐饮行业的渗透都有些隔靴搔痒，最早的餐厅点评等提供第三方点评的网站，用户也大多是资深吃货。2010年是个转折点，“千团大战”逐渐改变了普通人的消费方式，不仅是团购看起来更划算，也打通了餐饮老板和线上营销。然后才是O2O、外卖等更为互联网的吃货行为。
美团在吃货世界里的话语权也就此建立。根据招股书公布的数据：截止到2018年4月末，美团的年度消费用户达到3.4亿，人均年消费20次，过去一年中帮助470万线下商户促成69亿笔消费，日均交易1900万笔。其中外卖餐饮占到了美团4100亿交易体量的60%，在外卖领域的市场份额扩大至59%（Trustdata数据）。
古代的茶楼、酒店，在吃的生意外，往往还会提供住宿、表演等额外服务，如果客人有需求，还可以叫店小二安排马车出行。美团有着类似的思路，占领了吃的核心场景，不断延伸出多元化的业务布局。
当然，美团的生意要更为复杂交叉。最核心的是外卖、到店等高频流量入口，可毛利较低，价值在于用户粘性；第二环是酒店、旅游等中低频服务，但这些业务的毛利率接近90%，为美团的高频流量找到了变现出口，占到了总营收的30%以上；第三环是美容、亲子、家装、生鲜零售等长尾服务和新业务，进一步将流量变现。
如果故事讲到这里，美团不失为一家合格的To C模式服务商，离“吃得更好”的使命却还有一段距离，美团正在驶入另一个重量级赛道。
王兴将美团的业务归纳为“一横一纵”，横向上是不断满足用户的服务需求，“纵向的话，美团会在餐饮、食材等吃的方面做深，也就是说深度参与产业链各个环节。”在线营销工具、即时配送服务、云计算ERP系统、聚合支付系统、以及供应链采购和金融服务，美团尝试帮助商家建立起快速接入互联网的“高速公路”。
美团的故事总算是讲通了，特征却是：多业务、多支点并存、单个业务净利率低，所有拼起来才能赚钱。
美团点评高级副总裁王慧文是这么解释的：“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT怎么能看得上。我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”只是赛场上的其他人会这么认为吗？
02
走到移动互联网时代，电商、游戏、社交看得见的红利都被BAT们拿走了，留给美团等后来者的，要么是个“鸡肋”，比如长尾市场上的一系列服务。要么掘金的成本很高，就好像餐饮、出行等高频、低毛利的服务。
美团在竞争对手眼中的形象，肯定不是守好自家一亩三分地的“乖乖女”，反而是一个处处树敌的“坏孩子”，携程、滴滴、饿了么……几乎都曾是美团的敌人。可如果把视野再拉大一些，美团更像是一个杀不死的巨人。
王慧文在亿欧的一次活动中解释过外界对美团的疑惑。要理清关系，先要学会分类，王慧文把互联网分成两类：A 类是供给和履约在线上，B 类是供给和履约在线下；把B再切一刀，B1 是以 SKU 为中心的供给，B2 是以Location 为中心的服务。用大家都看得懂的话来说，LBS就是美团的主战场，甚至说从未逾越。
把B2的颗粒度再一次细分，王慧文描绘了美团的四个场景：
1、消费者不动，商家动的外卖、上门服务，典型代表有美团外卖、饿了么、58 到家；
2、消费者动，商家不动的到店服务，有美团点评、链家、Airbnb等；
3、消费者也动，供应商也动的出行服务，滴滴、摩拜、分时租车等；
4、异地，像酒店，旅游、机票火车票，典型企业是携程、美团旅行等。
不知道阿里、百度等在业务划分上是否有着同样的颗粒度，场景上的细分却直接影响了美团点评的战术。
在外卖、O2O等核心战场上，美团的表现很敏锐。2015年李彦宏宣布200亿屯兵O2O的时候，美团和大众点评合并，颇有一番“坚守待战”的既视感，最终抗住了百度的流量攻势；新一轮的外卖大战中，美团的表现同样很有攻击型，结果是在市场份额上比饿了么、百度外卖的总和还要多，尽管美团外卖比饿了么晚了四年。
在其他赛道上，美团的表现就比较克制了。2014年底的时候，去哪儿在OTA市场发起补贴战，美团几乎没有反应；被媒体过度解读的美团打车，很长时间内只在南京、上海市场测试，陪着滴滴慢慢耗；共享单车的战场上，美团斥资27亿美元收购摩拜，彼时已经到了共享单车补贴战的末期。
将军都是在战场上打出来的，美团的壁垒和不可替代性恰恰源于此。
某位饿了么高层曾经评价美团外卖的扩张方式，“美团代表互联网上半场竞争的典型打法，流量、规模、横向扩展。”这句话似乎只说对了一半，美团也在纵向上向B端深入，通过对产业链的参与提升经营复杂度，如此才能形成竞争门槛。
美团的另一个特征是“跟随战略”，即使是在熟悉的领域里，也常常看到美团先让对手先跑一段，外卖、打车无不是如此。一种解释是美团在寻找“平衡点”。以打车为例，若订单密度不够，平台需要补贴给司机，司机才愿意接单；若达到一定密度，用户支付的钱可以养活司机，这就形成了平衡，而不是一味地烧钱补贴。另一种说法是LBS场景下几乎所有服务都有着低毛利的特征，最好的尺度是“资源投入领先产业根本变化小半步”。王慧文的观点很形象：“能活下来的低毛利的大公司，本身就是最大的护城河。”这不仅是美团的特征，也几乎是所有新一代互联网创业者的宿命。
03
2016年的世界互联网大会上，王兴、张一鸣和程维同台亮相，媒体们开始参照NSS、BAT的叫法，用“TMD”形容新一代创业者中的三位佼佼者。
TMD看起来并不那么幸运，BAT仍然把持着互联网上最赚钱的买卖，即便有新的巨头诞生，要么跪倒在巨头的膝盖前，要么被巨头所挤压，前者如滴滴、拼多多，后者有美团和今日头条。
美团的IPO可能是个拐点，外界开始用显微镜观察新巨头们：
1、互联网的重心已经转移到了线下，线下市场比线上更为庞大。
2016年后的互联网出现了很多新名词，诸如新消费、新零售、新中产等等，无一不和线下市场产生关联，也进一步证实线上的红利已经被挖掘殆尽。
老巨头们的态度开始变得有趣起来，流量从线上到线下的过渡，远没有想象中那么简单。在O2O起来的时候，百度、阿里也曾亲自上阵，不缺少粮饷，不缺乏良将，却始终没能斗过美团为代表的新贵们。一是火箭发动机不可能装在自行车上，大公司庞大的运转体系在新业务上往往会用力过猛。二是VC远比股民更有耐心，一旦巨头们在新业务上遇挫，股价应声下跌是大概率事件。
于是巨头们出现了两种选择，以投资者的身份站在身后，或者直接把看起来不错的公司买回来，终归为创业者留下了机会。相比于线上，线下的市场规模要更为庞大，诞生新巨头的机会也顺势增加了不少。
2、商业的本质是效率问题，互联网的竞争将变成一场持久战。
《数字化生存》一书中，将互联网的本质称作是移动比特（信息），比移动原子（实物）速度更快、成本更低。不管是何种比喻，说的都是效率，后来的互联网创业者非常受用。
淘宝未能阻止京东的崛起，症结恐怕不是假货问题，而是京东选择自建仓储物流，解决了电商的效率问题，特别是京东壮大之后，也有用户吐槽假货问题，却很少有人吐槽京东物流。拼多多有着类似的逻辑，淘宝上不缺少比拼多多便宜的商品，可后者的拼团模式和微信的流量扶持，让流量的转化效率陡然提升。
到了线下，互联网的闪电战成了持久战。最常见的是烧钱的玩法，可烧过的钱都是要慢慢挣回来的，加之这是一个低毛利的市场，只有不断提升效率，维持低毛利下市场份额的健康成长，才是长期可行的商业模式。很可惜，巨头们没有这个耐性，背后的资本也希望快速垄断市场，用一两场冲锋解决问题。
3、新巨头正试图成为一家技术型公司。
罗胖2015年的跨年演讲上，程维也应邀做了分享，除了关于补贴战的篇幅，还有一句让人印象深刻的话：滴滴要做技术最强的互联网企业。王兴和张一鸣大概不会同意，毕竟他们也想做技术最强的那家。
支撑新巨头技术执念的可能是亚马逊。刚上市那几年，亚马逊一直处于亏损状态，却不断自掏腰包投资新产品与基础设施。目前来看，等待美团的是线下的基础设施，也存在一个打造超级平台的机会。
至少风向变了，BAT成长过程中谈论最多的是入口，TMD们终于开始聊技术了。
04
比起张一鸣和程维，王兴在坊间的故事要多得多。
多半的故事里，王兴都被塑造成不服输、有野心、爱学习的人，还是一个屡败屡战的连续创业者。
最近流传最多的是“投资女王”徐新对王兴的评价，“他是一台深度学习的机器”，以及“他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”
我想，这些评价或故事绝非是胡乱杜撰。500亿美金的估值远远满足不了王兴的胃口，对美团来说可能只是刚刚开始。
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